Durante el transcurso de un sprint, trabajar para aclarar el propósito es algo fundamental.
Por otra parte, los miembros del equipo discuten sobre cómo se debe implementar una funcionalidad, esas discusiones a veces pueden volverse bastante apasionadas o acaloradas.
En paises de sangre caliente como los nuestros, yo he visto hasta integrantes de los equipos llegar a las manos.
Los defensores de los diferentes puntos de vista parecen estar más arraigados en sus opiniones cuanto más se prolonga el debate. Bloques antagonicos, posiciones enfrentadas.
A veces, las discusiones pueden sentirse tan acaloradas como una discusión política.
¿Cómo mejoramos las conversaciones?
En su libro reciente, Think Again, el psicólogo organizacional Adam Grant hace referencia a investigaciones que pueden ayudar a los equipos a mejorar estas conversaciones.
La clave no es preguntarle a la gente por qué tienen un punto de vista determinado. El porqué victimiza. El porqué culpabiliza. El porqué es una pregunta a evitar porqué acaba lanzando la culpa a alguien.
Para ver que lugar del porqué, debemos analizar el próposito de los que estamos haciendo y cómo el equipo tomaría esas decisiones bajo su autogestión. En la investigación que lleva a cabo el libro analiza que implicó preguntar a las personas por qué favorecían políticas específicas sobre atención médica, impuestos y energía nuclear.
Recuerda que cuando se les pregunta por qué, las personas se atrincheran más en sus puntos de vista actuales.
Pero cuando se le preguntó cómo funcionarían esas políticas y cuál era el propósito de ellas, Grant dice que las personas “notaron lagunas en sus conocimientos, dudaron de sus conclusiones y se volvieron menos extremas; ahora tenían más curiosidad por las opciones alternativas “.
En mi experiencia
He intentado esto en un puñado de situaciones con equipos, tanto técnicas como no técnicas.
Por ejemplo, cuando participé en una discusión sobre el cambio de sprints de dos a cuatro semanas y pregunté: “¿Cómo podríamos pasar a sprints más largos sin dejar de responder a las necesidades cambiantes de la empresa y de nuestros clientes?”. Cuando pregunté eso, pude ver al principal proponente de sprints más largos pensar.
Si hubiera preguntado, “¿Por qué deberíamos cambiar a sprints de cuatro semanas?” Habría escuchado (nuevamente) las mismas tres o cuatro razones por las que ya se había preparado mentalmente. Y hubiera creado bloques antagonicos de discusión otra vez.
Aprender a preguntar cómo más que por qué lo ayudó a repensar su posición. Acto seguido, pedir por el propósito por el cuál estamos teniendo ese sprint, esa meta de sprint y esa meta de producto.
Los participantes que están enfrascados en una discusión se atrincheran en sus puntos de vista existentes, la colaboración sufre.
Conclusión
Cómo funcionaría una decisión hace que la gente reevalúe sus puntos de vista, lo que los abre a diferentes enfoques.
Eso ayudará al equipo a tener éxito con Agile, Scrum y cualquier nueva manera de trabajar que se crea necesaria para aclarar el propósito.
