El problema de la transformación digital o transformación ágil

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El problema de la transformación digital o transformación ágil

el problema transformación digital

Muchas organizaciones quieren “volverse ágiles”, “iniciar su transformación digital” o su “transformación ágil” y luego navegar por el catálogo de marcos comunes, elegir su favorito y ejecutar un programa de transformación.

Lo que desconocen las organizaciones, es el problema de la transformación digital juntamente con los problemas de implantación.

Si bien todo esto se comunica oficialmente como un éxito masivo, me gustaría arrojar un poco de luz sobre lo que realmente está sucediendo.

Entrada de transformación digital

Hay algunos “obsequios” que afectan un programa de transformación ágil basado en el marco antes de que haya sido conceptualizado: expectativas, realidad y el estado futuro determinado según lo descrito por el marco.

Estas son las limitaciones para el éxito de la transformación, y dependiendo de qué tan bien se superpongan, este éxito puede ser mayor o menor.

Seguimos exponiendo el problema de la transformación digital en las organizaciones.

En el peor de los casos, esta intersección está vacía desde el principio, en cuyo caso, el programa de transformación está condenado.

Expectativa de gestión y el management

Las expectativas de gestión típicas de una transformación ágil incluyen, sin limitarse a:

  • Tiempo de comercialización más rápido
  • Menores costos de desarrollo
  • Mayor calidad (menos defectos)
  • Mejora de la satisfacción del cliente.
  • Empleados más felices

La elección del marco a menudo recae en lo que promete la mayoría de estos beneficios.

Los programas de transformación digital “buenos” establecen objetivos basados en la mejora observada en estas métricas.

Sino que reluce el problema de la transformación digital de manera bastante clara.

Desafortunadamente, para abarcar un proyecto y / o programa adecuado, el trabajo real es a menudo medidas en la cantidad de departamentos / proyectos / empleados que usan el Marco de Transformación Ágil elegido “con éxito” (lo que sea que eso signifique).

Problemas reales

Por lo general, menos visible para la gerencia es todo el atolladero de problemas que la organización ha acumulado a lo largo de los años.

Los beneficios se generan al deshacerse de los problemas, no aparecen de la nada.

Cuantos más problemas se conozcan y cuanto mayor sea el dolor para resolverlos, más fácil será obtener beneficios de una transformación.

Las culturas que se oponen a admitir o asumir la responsabilidad de los problemas tendrán dificultades para obtener beneficios reales de cualquier “Programa de transformación”, independientemente de si es ágil o no.

Alcance del marco de trabajo

Los marcos en sí tienen un alcance muy claro, principalmente relacionado con la estructura: roles y procesos, eventos y algunos artefactos.

Podemos determinar fácilmente qué parte de esta estructura se ha implementado, y así es como a menudo se mide el éxito.

Lo que es significativamente más desafiante: determinar cuán compatible es la mentalidad y el comportamiento de las personas con la intención del marco, y cuán significativamente las “nuevas formas de trabajar” se ven afectadas por las “viejas formas de pensar y hacer”.

Salida de transformación

Para mantener este artículo simple, no discutamos sobre cuán bien se entendió alguna de las entradas o si se realizó el cambio, y mantengámonos en la realidad: “estamos donde estamos y vamos a donde vamos”.

Esta realidad es:

  • Se cumplirán algunas expectativas, otras no.
  • Aspectos del marco se implementarán perfectamente, otros no.
  • Problemas se resolverán, otros no.

Otra realidad es que en el momento en que se conceptualiza el programa:

  • Expectativas se basan en problemas conocidos, otras en problemas desconocidos.
  • Algunas expectativas se basan en comprender el marco correctamente, otras en comprenderlas incorrectamente.
  • Actividades del programa se planificarán para hacer cosas que resuelvan problemas significativos, otras se centrarán en algo que no sea una causa raíz.
  • Componentes del marco conducirán a un cambio beneficioso, otros no.

… y no podemos saber cuál es cuál, hasta que hayamos experimentado un poco.
En aras de la discusión, supongamos que el programa es lo suficientemente flexible como para permitir tales experimentos, y que todos contribuyen a lo mejor de su comprensión y capacidad.

Los programas aún están sujetos a plazos, y no importa si ese período de tiempo es de 1 mes o 5 años.

Dentro de este período, sucederá una cantidad finita de actividad, y esta actividad nos llevará a donde sea que vaya, y “no todo” será perfecto.

Fracaso absoluto

Algunos aspectos de la transformación conducirán al éxito, otros no proporcionarán el éxito, o incluso distraerán el éxito. Llamemos a las cosas por su nombre: cuando alcanzas un programa de transformación y no obtienes algo que planeaste obtener, eso es un fracaso.

En esta sección, quiero resaltar las fallas que tendrá su programa.

Voy a exponer a fondo el problema de la transformación digital fracasada en su organización.

Expectativas insatisfechas

Habrá una serie de expectativas de gestión que no se han cumplido (el área azul exterior se cruza).

Algunos pueden haber sido poco realistas desde el principio, otros “podrían haber … deberían haber”.

De todos modos, alguien estará decepcionado.

Los gerentes familiarizados con la diplomacia y la negociación soportarán la prueba, sabiendo que al menos obtuvieron algo.

Solo tenga cuidado de que cuanto más altas sean sus expectativas y menos alineadas estén con la capacidad real del marco, su realidad organizacional y la flexibilidad del programa de transformación, mayor será la decepción.

Inversión desperdiciada

Los marcos son marcos, y cuando se muestra una visión general de todo lo que el marco tiene para ofrecer, los gerentes a menudo deciden que “necesitamos todo eso”.

A decir verdad, no, porque gran parte proporciona una solución a los problemas que no tiene (el área amarilla exterior se cruza).

Pero no puede saber lo que necesita hasta que se encuentre en una situación en la que lo necesite.

Al decidir por adelantado ir a gran escala para implementar todo lo que un marco tiene para ofrecer, cargará una cantidad masiva de desperdicio en su programa de transformación, y este desperdicio cuesta tiempo, dinero y oportunidades.

Problemas sin resolver

Muchos de los problemas en su organización no se abordarán en absoluto (el área roja se cruza fuera) porque son desconocidos, demasiado complicados de resolver o simplemente no son lo suficientemente relevantes.

La intención de un marco ágil no es resolver sus problemas, sino proporcionarle los medios para resolverlos: aún necesita el corazón, la voluntad y el poder para hacerlo.


Las grandes transformaciones se centran en abordar problemas significativos, lo que demuestra mediante la acción que la resolución es posible y valiosa.

Las malas transformaciones evitan el desorden de la resolución de problemas y se centran en cubrir el montón de problemas existentes bajo el manto de un marco.

Puntos de dolor sin resolver

Los gerentes preferirían tener la organización perfecta donde todo sea sencillo y no existan problemas.

Pero no vivimos en cockaigne (la intersección púrpura entre azul y rojo a la izquierda), y “Agile” tampoco creará una.

Los problemas siguen siendo reales, y los marcos no los abordan directamente, solo proporcionan medios para abordarlos.

La lista de puntos débiles es (casi) interminable y parece crecer con una transparencia cada vez mayor.

Solo tenemos una cantidad de tiempo finita.

Habrá puntos de dolor no abordados. Incluso si Agile Framework se implementa perfectamente, muchos de los puntos débiles permanecerán, muy probablemente, más de lo imaginado.

Cuando un programa de transformación abarca más implementación de marco que resolución de problemas, ¡no se sorprenda si el resultado es más cambio estructural que problemas resueltos!

Beneficios parciales

Los programas de transformación pueden proporcionar beneficios, y lo hacen, en diferentes categorías:
Lo que ve y siente, lo que ve pero no puede sentir, lo que siente pero no ve, y lo que ni ve ni siente, aunque este último es un tema difícil en sí mismo.

Beneficios ilusorios

Los gerentes informados esperarán que el programa de transformación implemente ciertos elementos del marco que de hecho se implementarán (intersección completa entre el círculo azul y amarillo).

Esto es genial cuando estos elementos realmente resuelven un problema que tiene la organización, pero no hay garantía (la intersección verdosa entre azul y amarillo a la derecha).

A menudo, creamos “cambio por el cambio” sin obtener mejores resultados, porque cambiamos algo que no es un problema.

En algunos casos, el nuevo status quo es aún peor que el estado anterior, pero se ve mejor … porque es nuevo y compatible con el Marco Ágil.

¡Estos beneficios no son reales, han costado dinero y han impedido que las personas hagan lo correcto!

Permítame advertirle aquí: los entrenadores / consultores poco éticos centrarán sus esfuerzos en los beneficios ilusorios, para construir una buena relación de gestión y ordeñar la vaca de efectivo el mayor tiempo posible.

¡EVITE generar beneficios en esta categoría!

Beneficios ocultos

El marco puede resolver algunos problemas de los que la administración ni siquiera es consciente (la intersección naranja entre el rojo y el amarillo en la parte inferior).

Ya sea porque los beneficios tardan mucho en hacerse visibles o porque no afectan nada de relevancia administrativa.

Un ejemplo típico es la implementación de prácticas de ingeniería XP: en realidad puede parecer que los equipos se vuelven más lentos cuando escriben pruebas unitarias y crean automatización de implementación, pero los beneficios serán visibles en el futuro, a medida que disminuyan las tasas de defectos y los niveles de estrés.

Los desarrolladores que han trabajado en microservicios de código limpio con implementación continua nunca quieren volver a los procesos o códigos heredados.

Es mucho más fácil y rápido trabajar de esta manera, pero llegar allí podría llevar años (y posiblemente ser completamente inviable) en sistemas heredados.

Permítanme profundizar con otra nota de precaución: los asesores / asesores éticos centrarán sus esfuerzos en resolver problemas reales, muchos de los cuales los gerentes no ven.

Los gerentes deben tener curiosidad por saber de sus equipos si se están generando tales beneficios ocultos o si el consultor solo está tratando de complacer a la gerencia.

La historia de éxito

Toda organización que haya invertido mucho esfuerzo y dinero en un programa de transformación ágil eventualmente producirá una historia de éxito (área de intersección marrón de todos los círculos en el centro) basada en lo que la gerencia esperaba, cómo se benefició la organización y cómo el Marco Ágil ha traído ellos allí.

Puede que se solucione el gran problema de la transformación digital, que se emergen soluciones y cambios satisfactorios. Siempre hay esperanza.

Las personas son lo suficientemente inteligentes como para no revelar públicamente cuántas de sus expectativas iniciales no se cumplieron, cuánta actividad no llevó a la organización a una mejor dirección y cuán grandes son sus problemas.

Pero dependiendo de qué tan bien se definió y ejecutó el Programa de transformación ágil, esto podría ser fácilmente alrededor del 90% (o más) del programa.

En pocas palabras, es una locura comenzar un Programa de transformación ágil porque lees la historia de éxito de otra persona.

Porque la historia no te dice qué salió mal, cuánta decepción y frustración ha acumulado, cuánto tiempo y dinero se desperdició, y muchas veces, ni siquiera ves los indicadores de lo que realmente lo convirtió en un éxito.

El verdadero éxito ocurre cuando los tres elementos se cruzan, y el tamaño de esta intersección se determina por:

  • ¿Qué tan bien te enfocas en resolver problemas reales?
  • ¿Qué tan flexibles son sus expectativas?
  • ¿Está utilizando marcos donde se benefician, en lugar de hacer que su organización cumpla con los marcos?
El problema de la transformación ágil en una figura de Gunther Verheyen. La ilusión dela transformación ágil
El problema de la transformación ágil en una figura de Gunther Verheyen.
La ilusión dela transformación ágil

Conclusión

Un programa ágil de transformación del marco, conceptualizado, planificado y ejecutado por personas que no exhiben una mentalidad ágil y que no practican un desarrollo organizacional ágil, producirá una historia de éxito insignificante y motivada políticamente.

Deja de pensar en marcos, deja de pensar en programas.

Comienza a pensar ágilmente y emprende el viaje ágil de una manera ágil.

Siempre habrá el problema de la transformación digital en alguno de los aspectos comentados anteriormente.

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